エンゲージメント経営コンサルティング【ツナグ|TUNAG】

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エンゲージメントコラム

組織エンゲージメントを高めるために必要な2-6-2の法則【後編】

− 人と組織が強い会社の深イイ仕掛け – エンゲージメントコンサルタント森山コラム

前回はTUNAGのサービスにおいて重要な考え方にあたる2-6-2の法則についてご紹介しました。エンゲージメントを高めるためにベストな方法が「中間層の6割」にアプローチをすることだとTUNAGでは考えています。

そこで今回は、2-6-2の法則の「中間層の6割」への具体的なアプローチ方法についてご紹介していきたいと思います。

中間層の6割のタイプは2つにわけられる

中間層の6割は、高い層と比べると低い、低い層と比べると高い。エンゲージメントの状態がその企業にとっての平均値の集団であるということがポイントです。

この層は大きくは2つに分けられると思っています。

1.自ら平均値に位置したいタイプ
2.今は平均値に位置するタイプ

1.自ら平均値に位置したいタイプ

はじめに、自ら平均値に位置したいタイプ。この層のエンゲージメントを底上げるすることは非常にハードです。なぜならこの層の特徴は前後をよく観察している傾向が高く、自らが平均値に位置したいというニーズが強いからです。

底上げをしていくことに多少なりとも心理的ハードルがあり、時間を要するケースがあります。だからこそ、じわじわと組織全体のエンゲージメント度合いをあげていくことが求められます。

一方で、今の時代は、平均値に位置するタイプこそが、個人的には組織エンゲージメントを上げる起爆剤になり得ると考えています。

2.今は平均値に位置するタイプ

このタイプは、エンゲージメントを育成していきやすい層です。あるきっかけを元に、本来の自分が持っている能力や魅力を開花させて成長していくケースが多いです。

いままで平均的なパフォーマンスだった従業員が短期間に急成長をしていき、一気にハイパフォーマーになるケースがあります。そういった方がこのタイプに当てはまります。

このタイプのきっかけになるのが、周囲との相互のエンゲージメント度合いであると僕は思っています。

新卒1年目の社員が一気に成長し、チームリーダーに抜擢されたケースがあります。入社前のインターンも実施していたのですが、順風満帆に成長したわけではありませんでした。どちらかというと良くも悪くも平均的なパフォーマンスだったと記憶しています。

ところが、ある時期を境に、急激に成長し、一気にチームリーダーに抜擢され、組織を牽引する存在となりました。その時の過程を振り返ると、明らかに会社や周囲に対してのエンゲージメントが構築されていき、成長とともにエンゲージメントも高まり、行動が変わっていったのです。

その過程のプロセスを振り返ると『知る・理解する・共感する』というステップを通じてエンゲージメントが高まり、本来持っていた本人の能力や努力が開花していったと感じています。

中間層の6割へのアプローチをしていくには、“社内制度”がベスト

中間層の中には、組織のキーマンが存在することもあります。上位2割に位置するエンゲージメントの高い層はハイパフォーマーであることには間違いはないのですが、組織全体の活性化という観点でいくとそうでないケースもあります。

意外に中間層の中にキーマンがいたりするのも事実です。ここでいうキーマンとはコミュニケーションのハブ(結節点)となっているケースです。逆説的ですが、キーマンの多いこの中間層のエンゲージメントが低下すると、組織全体で下降していくケースがあると考えています。

このように実は中間層の6割へのアプローチは、極めてセンシティブなものです。センシティブなものである、という点で、アプローチ方法は“社内制度”がベストだと考えています。その理由を次にご紹介いたします。

社内制度には、必要な要素が集約されている

社内制度が中間層の6割に対して効果的なアプローチとなり得る理由は2つあります。

※TUNAGでは、会社内で実施されるあらゆる制度、施策などを総称して「社内制度」と表現しています。

1. 社内制度は「知るきっかけ」を無理なく提供することができる
2. 利用しないといけないという建前づくりができる

1.社内制度は知るきっかけを無理なく提供することができる

まずは、「知るきっかけ」を継続的に作り続けることが社内制度の魅力です。「知るきっかけ」を作ることは、社内制度でなくても実施は可能です。ただ、継続性を持たせていくことができる方法としては、社内制度の形をとる以外に少ないのではないでしょうか。

例えば、毎月入社した人が全社へ自己紹介することを会社のルーティンの制度として設けたり、毎月一つの部署にフォーカスした社内報コンテンツを展開することも一つです。

これらは、毎月、毎週と、サイクルを設定して実施することができます。こういった展開を行うことができるのは、“社内制度”という仕組みをとっているからこそです。

また、見落としがちな視点ですが、社内制度は“業務からは切り離された存在”であるということです。仮に、業務メールにて、社長さんのコラムを毎週やられている企業があったとします。だいたい既読率は20%くらいでしょう。メールなので埋もれてしまうというケースもありますが、一番大きな理由は“心理的ハードル”です。

業務の延長線上でそのメールを受け取ってしまうと、仕事自体に影響が出てしまいます。心理的に業務から切り離した状態を作ることも必要です。

そういう意味でも社内制度は、社内で業務から切り離されたところで運用されている存在であることもポイントなのです。

2.利用しないといけないという建前づくりができる

中間層の心理的に、「積極的に自ら行動する」ということは、非常に難易度が高いものです。上位層の2割は放っておいても勝手に行動しますが、中間層は行動まで踏み切れないことが多くあります。

その中間層に対して、「一歩踏み出させる」効果を期待できるのが社内制度です。社内制度はその特性上、会社が主導で運用するものですので、「利用しないといけない」状況を作り出すことも可能です。

我々はそれを「マイルドな強制力」と表現しているのですが、無理やり実施させる強制力は無く、会社の制度ですのでもう少しニュアンスはやんわりとします。どちらかといえばやることが当たり前で、実施しないといけないという心理的状況を作りやすいものです。

上記の理由が、中間層の一歩踏み出すための「建前」となり制度利用を促します。もともと中間層は、周囲への観察力に優れており、かつ、周りからはみ出てしまうことを極端に嫌がります。

自主的なものであれば、手が挙がる可能性は低いですが、社内制度となると真逆に作用します。「やらないとはみ出てしまう」という状況になり、制度利用をすることが平均的になるのです。

おそらくですが、会社への届け出などの提出率で一番高いのは、中間層ではないでしょうか。それと同じ効果を作ることができます。

TUNAGでは2-6-2の法則による、中間層へのアプローチ方法として社内制度が効果的であるという考え方から、国内で唯一の社内制度のプラットフォームとしてサービスを展開しています。

社内制度の運用は非常に難易度も高く、ノウハウもまだまだ少ない状況です。TUNAG上では実に50万程の社内制度の利用事例があります。エンゲージメントを高めるための一つの解として、引き続き社内制度のプラットフォームの立ち位置を追求していきたいと思います。

株式会社スタメン
執行役員カスタマーサクセス部長 森山裕平

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『TUNAG』は、「社内制度」を軸としたコミュニケーションを行うことで、会社と従業員、従業員同士の相互信頼関係を築き、エンゲージメントを高めるサービスです。
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