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心理的安全性の測定方法や尺度、高める方法

 

チームの生産性を高めるための方法は、これまでも様々なやり方が提唱されてきました。そんな中で、数々の労働改革を成功させてきたGoogleが、チームの生産性を高める最も重要な要因として「心理的安全性」を発表し話題になっています。

今回は心理的安全性の測定方法や尺度、そして心理的安全性を高める方法などをまとめて解説します。心理的安全性とは

心理的安全性の測定方法・尺度

「心理的安全性」という概念を提唱したエイミー・エドモンドソン氏によると、次の7つの質問への回答を尺度として、チームの心理的安全性を測定することができます。

1. チームの中でミスをすると、たいてい非難される。
2. チームのメンバーは、課題や難しい問題を指摘し合える。
3. チームのメンバーは、自分と異なるということを理由に他者を拒絶することがある。
4. チームに対してリスクのある行動をしても安全である。
5. チームの他のメンバーに助けを求めることは難しい。
6. チームメンバーは誰も、自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない。
7. チームメンバーと仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる。

(引用:Google re:Work – ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る

アンケートの回答がポジティブかネガティブかを尺度として、心理的安全性を測定することができます。

ポジティブな回答が多い人はチームの中で心理的安全性が高いと感じていることになります。反対に測定結果にネガティブな回答が多い人は心理的安全性が低く、チームに不安を感じながら働いているということです。

チーム全員にこの質問を行い、全体としてポジティブな結果が得られれば、心理的安全性が高く、生産性の高い良いチームと言えるでしょう。心理的安全性は、このような尺度を使ってアンケートなどで測定することができます。

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心理的安全性を高める方法 – 職場や会社の場合

心理的安全性が低い要因としては、無知だと思われる不安(IGNORANT)、無能だと思われる不安(INCOMPETENT)、邪魔をしていると思われる不安(INTRUSIVE)、ネガティブだと思われる不安(NEGATIVE)の4つの不安があります。

この4つの不安を取り除き、組織のシステム自体を改善する必要があります。心理的安全を高める方法を見ていきましょう。

1)「無知」「無能」の不安には、「分からないことがあっても大丈夫」という雰囲気作り

チームに「疑問やできないことがあるのは当たり前だ」という雰囲気があれば、「無知」「無能」の不安を感じることなく働くことができます。

普段から「分からないことがあれば気軽に聞いてね」と声をかけたり、部下や後輩に対して「見守っているよ」「話をしっかり聞いているよ」という姿勢を示すことで、困ったことがあれば助けてもらえるという認識ができ、心理的安全性が高まります。

2)「邪魔」の不安には、チームの多様性を認める

「相手に邪魔だと思われるんじゃないか」という不安の根底には、職場のメンバーが互いに相手の立場を考慮できず、自分の価値観に囚われている状態があります。それぞれが臆すことなく自分を出すためには、メンバーの間にフェアな関係を作ることが必要です。

年齢や性別、部署、役職を超えて、相手の立場になったり、価値観の多様性を重視することで、健全なチームが生まれます。

3)「ネガティブ」な不安には、目的がセットのポジティブな伝え方

「ネガティブ」な不安を取り除くためには、「〇〇という目的のために△△を改善しよう」という、目的をセットにしたポジティブな伝え方を徹底することが効果的です。同じ内容でも、言い方や考え方を変えるだけで、受け取る側の印象が格段に変わります。

まずは上司から部下へのフィードバックでこうした伝え方を見せてあげることで、チーム内に浸透しやすくなります。

4)組織の風通しを良くする施策・取り組みを行う

上記のように心理的安全性を高めるには、組織の風通しを良くする施策や取り組みを行うことが重要です。

  • 上司と部下で定期的に面談を行う(1on1ミーティング)
  • メンター制度で入社後フォローを行う

など、気軽に悩みを相談できたり、上下関係にとらわれず意見を伝えられる機会を作りましょう。

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効果が出ない時にはチームの見直しも

心理的安全性を高めるには、チームメンバーの相性も重要です。様々な施策を行っても、相性が悪いチームではうまく効果が発揮できません。あらゆる施策を行っても効果が出ないという場合は、チームの人員配置を変えてみましょう。

Googleの研究では、チームメンバーの一部を変えただけで生産性が大きく向上しました。相性がいいメンバーが集まったチームなら、お互いにコミュニケーションが円滑になり、心理的安全性を高めることができます。

企業だけでなく個人の意識改革も必要

エドモンドソン氏によれば、チームの心理的安全性を高めるためには、個人の取組みも重要です。職場が心理的安全性を高める施策をいくら行っても、個人がそれを受け入れる状態を整えていなければ、上手く機能しないからです。

エドモンドソン氏は、個人ができる取り組みとして次の3つを提唱しています。

・仕事を実行の機会ではなく学習の機会と捉える。
・自分が間違うということを認める。
・好奇心を形にし、積極的に質問する。

(引用:Google re:Work – ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る

この3つの取組みを習慣づけることで、質問やミスを恐れず、積極的に発言できるようになります。組織からの改革だけでなく、個人の取組みから仕事への姿勢を改善することで、心理的安全性をより高めることができます。

Googleのリサーチ結果で心理的安全性が注目される

心理的安全性という言葉が注目され始めたのは、Googleのあるリサーチ結果がきっかけです。

Googleでは生産性の向上などを目的に、2012年から約4年もの年月をかけて「プロジェクトアリストテレス(Project Aristotle)」という大規模労働改革プロジェクトを行ってきました。生産性の高いチームを分析し、生産性を高める要素を調査するというものです。

チームの生産性を高める要素を見つけるのは困難を極めましたが、あらゆる角度からの検証を重ね、4年にも及ぶ検証の結果、Googleが出した結論こそ「生産性の高いチームは心理的安全性が最も重要である」という内容でした。

実際に、心理的安全性の高いチームは離職率が低く、活発にアイデアを発案して活用することができ、収益性も高いという結果が出ました。

参考:早期離職を防ぐために会社が行うべき施策とは?内定者、新入社員、既存社員向けのTUNAG活用事例

エドモンドソン氏による「心理的安全性」の定義

「心理的安全性」とはビジネスに関する心理学用語のひとつで、組織行動学を研究するエイミー・エドモンドソン氏によって提唱されました。英語ではサイコロジカル・セーフティ(psychological safety)と言います。

心理的安全性という概念は、厳密にはエドモンドソン氏によって次のように定義されています。

対人関係においてリスクのある行動をしてもこのチームでは安全であるという、チームメンバーによって共有された考え

引用:Google re:Work – ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る

心理的安全性が低い職場の特徴

心理的安全性が低いと、チームに様々な悪影響を及ぼします。心理的安全性の概念を提唱したエドモンドソン氏によれば、心理的安全性が低いことで生まれる不安と、そうした不安をもととする特徴には、次の4つがあります。

無知だと思われる不安(IGNORANT)

自分が分からないことを誰かに聞いて「こんなことも分からないのか」と思われる不安に駆られ、必要な質問ができなくなります。

質問だけでなく、相談することにも不安を感じ、あらゆる場面で他人との生産的なコミュニケーションが取れなくなります。

無能だと思われる不安(INCOMPETENT)

自分が何らかの失敗をした時、「こんな事すらできないのか」と思われることを恐れます。

ミスの隠蔽や、必要な報告を怠るなど、チームの情報共有が阻害され、重大なトラブルに繋がる可能性もあります。

邪魔をしていると思われる不安(INTRUSIVE)

自分の行動や発言によって、誰かに邪魔だと思われる不安に駆られます。自ら提案したり行動するのを避けるため、チームのイノベーションを妨げます。

ネガティブだと思われる不安(NEGATIVE)

自分の発言をネガティブだと思われるのを恐れるあまり、内容が現状改善に必要なものであっても、建設的な発言ができなくなります。相手をネガティブにさせる可能性がわずかでもあれば、自ら発言しないようにしようという委縮した状態になります。

4つの不安を持つチームは、自分を偽って働く

心理的安全性が低い職場では、チームメンバーは常に4つの不安に晒されています。思ったことを自由に言えず、本来の自分を出すこともできないため、常に仮面をかぶって働いている状態です。

こうした状況ではポテンシャルを最大限に発揮できるはずもなく、どんどん悪循環が起こっていき、生産性も上がりません。

心理的安全性が高い職場・会社のメリット

心理的安全性が高い職場には、生産性を高めることに繋がる様々なメリットがあります。

チーム内の情報共有の徹底

チーム内で自分の意見やアイデアを発表することに対する心理的ハードルが低いため、細かな情報共有や活発なアイデア交換ができます。

チームメンバーが今どういう状況で、何を考えているのかをお互いに知っている状態で働けるので、風通しの良い円滑なコミュニケーションが可能になります。

チームメンバーのポテンシャルを高める

お互いを認めあい、切磋琢磨できる土壌が出来上がっているため、個人が持つポテンシャルを最大化することができます。

将来に対するビジョンが明確になる

目標や課題に対して建設的な議論を行えるため、ビジョンの共有化が可能になります。チームメンバーが同じ方向を向いて働くことで、目標達成までのスピードも上がります。

人材流出を防ぐ

Googleでも実証されたように、心理的安全性が高いチームは離職率が低いです。居心地が良く、自分の能力を最大限に活かして働けるため、長く働きたいと思わせる環境が構築できるためです。

心理的安全性を高めることは、メンバーのメンタルを安定させ、生産性の向上につながる

心理的安全性を高めるために長期的な取り組みを

心理的安全性が低いと『無知』、『無能』、『邪魔』、『ネガティブ』の4つの不安が生まれ、チーム運営に悪影響を及ぼします。健全な組織の運営と生産性向上のためにも、これからの企業は心理的安全性を高めることが最重要課題となります。

一方、そのような組織は短期的につくれるものではありません。対話の場を設けたり、上司と部下の関係構築、チームビルディングの実施など、様々な取り組みが求められます。

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