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ロールモデルとは?

目標にしたい人、お手本にしたい人のこと

ロールモデルとは、社員各自が持つ「目標にしたい人」「お手本にしたい人」のことを指します。

ロールは英語の「role」で、「役割・任務・役目」などを意味し、モデルは英語で「model」「型・手本・模範」などの意味があります。1940年代にアメリカの社会学者によって定義された言葉で、日本にも1990年代以降紹介され、ビジネスの現場で用いられています。

仕事の処理の仕方や問題解決方法などの実務能力はもちろん、コミュニケーションの取り方、キャリア形成への考え方などの人間性も、各自のロールモデルから学び、刺激を受け、自身の成長に役立てることができます。

特定の役職の人を指すわけではなく、社員一人ひとりにとって、それぞれ年齢も性別も異なるロールモデルが存在します。また、吸収したいスキル、真似したい行動に応じて、一人が複数名のロールモデルをお手本として持つ場合もあります。

ロールモデルから得られる情報はビジネス面だけに限られない

当初ロールモデルは、マネージャー職など管理職につく人々の間で「この人のリーダーリップの取り方は真似したほうがいい」というような見方で、ロールモデルという概念に注目が集まっていた時期がありました。

最近のビジネスの現場では、強みを求める実務スキルだけではなく、特に新卒や新入社員にとっては、仕事への向き合い方や、会社での立ち居振る舞い、ワークライフバランスに至るまで、ロールモデルから得られる情報は大きなものとなります。

女性の人材活用においても、まだまだ男性社員の数が圧倒的に多い日本の企業風土では、「育児と仕事の両立はどのようにすべきか」「女性管理職になったら、どんな業務が待っているのか」などの生きた情報が手に入るので、女性のロールモデルが効果を発揮すると考えられています。

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企業にロールモデルが存在することによるメリット

組織の活性化

ロールモデルが存在することによって、組織が活性化するというメリットがあります。

近年、社員同士のコミュニケーションが希薄になっていると言われていますが、社員各自が、ロールモデルを見つけ、社内で「真似したい、お手本にしたい」と思える存在を持つことで、より積極的に業務に関わるようになると期待されます。

また、自分もそのように誰かのお手本になる、あるいはなりたいと意識することで、より能力を発揮し、活き活きとした職場、組織がつくられていきます。

定着率の向上

ロールモデルを持ち、社員同士の交流が活発化し、組織が活性化すると、会社への愛着も芽生えていきます。帰属意識が生まれることで、定着率の向上、離職率の低下などのデータ上での成果も見込めるでしょう。

ロールモデルを企業内で活用する方法

ロールモデルを導入するには

企業内でロールモデルを導入したいという場合、ロールモデルになるべき人材を、人事担当部署で選定し、紹介する機会を設けます。

仕事上のスキルが高い人に限らず、年代や役職、働き方、立場によってさまざまなタイプのロールモデルを紹介するのが良いでしょう。業務上に限らず、趣味やプライベートなど多彩なロールモデルを紹介することも、社員の関心を引きやすいでしょう。

紹介の方法は、社内研修やイントラネット・社報など、社員が目にしやすい方法で行います。

また、ロールモデルを提示するだけではなく、社員各自が自分でモデルになるべき存在を発見していくという仕組み作りも有効です。

社員にアンケートや研修を実施し、周囲に印象的な人はいるかどうか、真似したいと思える行動はあるかなど、ほかの社員の長所を見つけさせ、自己に取り入れるようなフローを意識させる、なども方法の一つです。

メンター制度の活用

また、ロールモデルが見つかりやすい制度として、メンター制度があります。

メンター制度とは、経験や知識を持つ社内の先輩社員が、後輩社員に対して、マンツーマンの面談を通じ、個別に指導したり、支援する活動のことを指します。先輩社員を「メンター」、指導を受ける後輩社員を「メンティ」と呼びます。

メンターは、直属の上司とは別に存在する必要があります。直属の上司では、指示を受ける・従うという上下関係になりがちですが、メンターの場合は、他部署の先輩など、直接な利害見解を避け、より仕事上や長い目でのキャリア上など幅広い悩みを相談できたり、問題解決を話し合うなど、広範囲のコミュニケーションを取るということが目的とされています。

メンター制度を導入するには

メンター制度を導入するには、まずメンターとメンティーを選定し、組み合わせを決める必要があります。メンターを決めるには、人事部からの指名や、公募(自薦・他薦)があります。

メンターとメンティーの組み合わせは、お互いの情報、志向などを事前に十分にヒアリングし、人事部が適切にマッチングさせます。

メンター、メンティーお互いに、事前に研修を受けさせるなどして、メンター制度の内容、進め方を適切に理解した上で、二人だけの面談や相談をスタートさせることにします。

スタート後も、お互いからのフィードバックや、成功事例を社内でシェアするなどのサポートを行うのが良いでしょう。

また、メンター制度は会社の制度として取り入れる以上、業務時間内で行うものとなります。そのため、メンター、メンティーそれぞれの部署の上司に理解・協力を求めておくというのも、人事部の仕事になります。

過去にメンティを経験した社員が、今度は自分がメンターになって、次のメンティを指導するという「メンタリング・チェイン」という仕組みを導入している企業もあります。

制度の導入後には、そのような好循環が生まれるように促していくと、社内のコミュニケーションが活性化するでしょう。

参考:https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11900000-Koyoukintoujidoukateikyoku/0000106269.pdf

ブラザーシスター制度の活用

ブラザーシスター制度もロールモデルを持つのに役立ちます。ブラザーシスター制度は、主に新入社員に対して、同じ部署の先輩社員が、仕事に対するアプローチを指導したり、問題解決について一緒に考えたり、悩みの相談を聞いたりする制度です。

ブラザーは男性の指導役、シスターは女性の指導役のことを指しています。

メンター制度との違いは、指導を受けるのは主に新入社員や新卒社員であること、指導する側は同じ部署の先輩であることが異なります。

一部のデータでは、「3年以内に離職する新卒社員は3割以上」という研究もあるようです。ブラザーシスター制度は、主に新入社員の早期離職を防ぐことに貢献することが期待されます。

こちらも導入する場合は、指名や公募を行います。事前に研修を行う、マッチングを行う、フィードバックをヒアリングするなど、人事担当部署が随時サポートを行います。

ロールモデルと、メンター・ブラザーシスター制度の違い

メンター制度、ブラザーシスター制度は、社員に満足度が高く、浸透していけば「自分からメンター、もしくはブラザー(シスター)になりたい」という積極的に希望する社員が多数という企業もあるようです。

しかし、マンツーマンのきめ細やかな対応となるので、フォローやサポートも必要になります。人事担当部署の業務も増加するため、なかなかすぐに導入しにくいという状況もあるでしょう。

ロールモデルであれば、一人のロールモデルのスキルを何名もの社員が真似し、活かすことができ、人数に制約が無いことも特徴の一つです。

まずはロールモデルの導入から始め、実際の現場の課題や要望に応じて、メンター制度やブラザーシスター制度に展開していくというのも着手しやすいかもしれません。

参考:https://tunag.jp/ja/contents/hr-column/2370/

ロールモデルをめぐる課題

女性管理職のロールモデル

ロールモデルは、女性の就業において特にメリットを発揮すると考えられています。

日本の企業風土では、まだまだ男女の就業機会は平等とは言えず、先進国の中でも女性管理職の比率が最低レベルであるということは、ニュースでよく知られている通りです。

女性には妊娠・出産などのライフイベントや、家庭との両立への負担感がまだ強くあることなどが原因として考えられます。

女性がロールモデルを持つことは「あの人のようにやってみよう」と前例を知り、アドバイスをもらうことで、積極的に新しい仕事にも挑戦できる、定着率が上がるという効果が見られます。

女性管理職が増加しにくい理由は「ロールモデルがいないからだ」と指摘する声もあるほどです。

例えば、女性には仕事を続けたいという希望はあっても、「わざわざ管理職になりたくない」「実務に加えて、マネジメントまでは引き受けたくない」という場合が見られます。

これは、まだまだ女性管理職の前例が少なく、女性達の間で、マネジメントに対する情報が行き渡っていない、ということが挙げられます。

そのような女性達が同じ女性のロールモデルから「管理職の魅力」「マネジメントが、自分の成長にいかにつながるか」などを直接聞き、アドバイスを受けるというのはとても有効です。

ロールモデルの生の声を聞くことで、女性達の間に安心感や意欲が生まれると期待できます。

ロールモデルがいない

また、社内で女性管理者が過去にいなかったなど、「ロールモデルとなるべき人材が、社内でどうしても見つからない」という場合があるでしょう。

その場合は関係会社など、社外にそのようなロールモデルを見つけ、講師として招き研修を行うのが良いでしょう。相手先を訪問して話を聞かせてもらうことも、社内の意識の改善や現状の問題発見につながります。

また、会社として、「どんなロールモデルをお手本にしてもらいたいか」という指針を持つことも大切です。「今はロールモデルになり得る社員がいない」という場合でも、新入社員や若手社員を、「ゆくゆくは後輩のお手本になってもらえるように」と育成するという意識が、将来の人材への投資として必要でしょう。

参考:http://www.zenrosaikyokai.or.jp/znr_hp/wp-content/uploads/2017/04/koubo42.pdf

従業員の育成や教育のためにロールモデルは効果的

新入社員や若手社員にとって、社内に目標がいることでモチベーション向上にもつながる

ロールモデルやメンター制度は、すぐに目に見える効果があるわけではありません。しかし、社内の活性化、業績向上につながる点などを伝え、長期的な視点で取り入れることが重要です。

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あらゆる社内制度の実行を通じて、会社の課題を解決します

TUNAGでは、会社と従業員、従業員同士のエンゲージメント向上のために、課題に合わせた社内制度のPDCAをまわすことができるプラットフォームです。

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