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コンピテンシー評価とは?行動特性を明確化するステップ、他社事例を解説

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コンピテンシー評価とは

高業績者の行動を基準として評価基準を作成する手法

コンピテンシー評価とは、高い業績を残している社員に共通する行動特性を基準として、従業員の評価基準を作成する手法です。

高業績者の行動特性とは、「なぜその従業員は仕事ができるのか?」の理由にあたる部分です。これを「コンピテンシー」といいます。

参考:コンピテンシーとは。行動特性の作成から評価や面接に活用する方法

“なぜ高い成果を残せるのか”は、能力面だけでは図れません。その人がどう行動したか、その特性を把握し、他の従業員の評価基準として設けることが「コンピテンシー評価」の基本的な考え方です。

企業は、自社のコンピテンシーを理解しておくことで、評価だけでなく人材の育成にも活用でき、組織全体のレベル向上が可能となります。

日本企業でのコンピテンシー評価の流れ

コンピテンシーは、アメリカを中心に人事評価システムの1手段として企業に導入されるようになりました。

1990年代には日本でも導入事例が出始め、2000年頃には大企業を中心に導入が進められました。1990年代後半にはソニーやアサヒビールが、2000年初めにはユニ・チャームや味の素、JTBといった大手企業がコンピテンシー評価を導入をしています。

企業により評価対象や目的は様々で、全従業員を対象とする企業や管理職のみを対象としてスタートした企業など様々です。

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コンピテンシーモデルとコンピテンシーディクショナリーの作成

コンピテンシー評価をするためには、評価基準の作成が重要になります。高業績者を分析した内容をそのまま反映しても、業務の実態に合わずに取り入れられないという事態が発生する可能性も考えられます。

現場に即したコンピテンシー評価を作成するためには、基準となるコンピテンシーモデルの作成と、評価項目にあたるコンピテンシーディクショナリーの作成のポイントを抑え、自社オリジナルの評価基準を作成するのがポイントとなります。

基準となるコンピテンシーモデルを作成する

まずは、高業績者を分析したコンピテンシーモデルを作成するところから始まります。このコンピテンシーモデルを作るには、いくつかの方法があります。

高業績者の能力と行動を分析し落とし込む方法です。対象者の上司やチームメイトを含めたヒアリングやインタビューを実施し進めます。

しかし、対象となる高業績者が少ない場合もあるでしょう。その場合に有効となるのが、「理想の形」をモデルに落とし込む方法です。管理職や経営者で徹底的に理想像を追求し、項目に落とし込んでいきます。

さらに、これら2つを掛け合わせて評価基準を作成していく方法もあります。高業績者の行動を落とし込む方法だけでは、高業績者の対象となる従業員の評価基準が現状維持になってしまいます。

モデルの対象となる高業績者の評価基準は、理想と実態のかけ合わせで設定していくのが現実的だとされています。

コンピテンシーディクショナリー

高業績者モデルの分析ができたところで、次はその分析内容を評価項目に落とし込む必要があります。コンピテンシー評価をするために作成する、この項目のことを「コンピテンシーディクショナリー」といいます。

コンピテンシーディクショナリーは企業ごとにオリジナルのものが作成されるのが望ましいと言われていますが、一般的に6つのカテゴリー20の項目がベースになります。

コンピテンシーディクショナリー6つのカテゴリーと20の項目

・達成と行動
達成重視
クオリティ
イニシアチブ
情報収集 etc
・対人的な支援
対人関係への理解
ユーザー重視
・影響力
インパクト
組織への理解
関係の構築
・マネジメント
他社への開発
チームワーク
リーダーシップ
・認知・思考
分析力
概念化
専門性
・個人の能力
セルフコントロール
柔軟性
コミットメント力

引用:コンピテンシーディクショナリー

これらの項目を参考に、コンピテンシーモデルの特性を取り入れながら、オリジナルのコンピテンシー評価を作り上げていきましょう。

コンピテンシー評価のメリット

コンピテンシー評価を導入するメリットは大きく2つあります。

成果主義に対応する別の評価基準になる

1つは、近年主流となっている成果主義に対応する別の評価基準を作ることができるという点です。

業績や成果といった結果を重要視する成果主義では、その結果に至るプロセスの評価基準が抜けてしまい、個々人を客観的に評価する方法がなくなってしまいます。極端に言うと、成果さえ出していればどんな行動をとっても良い。ということにもなりかねません。

そこで、コンピテンシー評価を導入することで、結果に至るまでの行動や能力といった部分の評価基準し、会社として求める人物像、本来あるべき社員像をそろえ、それぞれがバラバラの方向を向かないようにすることができます。

生産性の向上につながる

もう1つのメリットは、仕事ができる人のコンピテンシーを他の従業員にも取り入れることで、組織全体の生産性を向上することができるという点です。

高業績者のコンピテンシーを丁寧に分析し、他の従業員へもわかりやすく説明することで、素早く行動に移すことができ、結果早期に生産性向上が可能になるのです。

コンピテンシー評価のデメリット

自社に合ったものでないと活用できない

コンピテンシー評価は、自社に合ったものを作成しなければ、従業員が納得する評価基準にはなりません。

コンピテンシー評価を導入する際にはその目的を必ず明確にする必要がありますが、その目的に合った評価になっていなかったり、自社の風土や環境に合ってない基準を設定してしまうと上手く機能しなくなってしまいます。

ただ、高業績者のモデルを分析し真似るだけでなく、きちんと目的や社風に合った項目を設定するようにしましょう。

従業員の共感や認識を得ること

コンピテンシー評価を人事評価制度として導入する場合、なぜそうするのか目的や方法を従業員が正しく理解し、活用していく環境が必要となります。

人事評価のためだけの制度の導入だと認識されていると、評価基準に不平や不満がでてしまう可能性もあります。目的は、組織全体のパフォーマンスの改善のはずです。

そのことを従業員が理解でき、活用できる環境を整えることもコンピテンシー評価を導入する際のポイントとなります。

コンピテンシー評価シート例

コンピテンシーディクショナリーを踏まえ評価シートを作成する

先述のコンピテンシーディクショナリーで作成した項目を評価シートとして作成していきます。シートには、6カテゴリー20項目をベースとして自社で作成した評価項目を記載します。

さらにその評価の各項目の評価基準を定義して記載します。基準として、明確な定義と具体的なとるべき行動例を定義として記載することで、従業員との意識のすり合わせになり評価の公平性につながります。

評価は尺度を決め、5段階を目安に

評価は5段階評価をとる企業が多いようです。この評価をするための尺度を決めておくこともコンピテンシー評価を公平に運用していくためには重要となります。

組織内で共通となる尺度と、個人ごとの個別の尺度の2方向から設定するのが良いとされています。事務職などでは、共通の尺度では評価しづらいケースも多く、個別の評価尺度も設定するのが望ましいです。

個別の尺度は、業務やスキルを踏まえて具体的な基準と尺度を設定することで、成果を意識した行動に繋がりやすいでしょう。

コンピテンシー評価を導入している企業例

コンピテンシー評価は2000年前後から大手企業を中心に導入が進みました。

凸版印刷株式会社

対象:全社員

内容:「お客様からの信頼」「事業基盤の強化」「社会的責任の遂行」「組織力の強化」「企業価値の向上」という観点から従業員がとるべき行動特性を組成し、独自のコンピテンシーを定めています。

そのコンピテンシーを実践するために必要な能力や行動を従業員がとれるよう研修などの人事制度にも展開されてます。

参考:https://www.keidanren.or.jp/japanese/policy/2010/043/jirei.pdf

虎の門病院

対象:看護管理者

内容:看護管理者の質の向上を目的として導入されました。

コンピテンシーディクショナリーをもとに、師長や部長といった管理者のコンピテンシーを6カテゴリー16項目策定し、6段階で評価しています。

6段階を職級と照らし合わせ、職級ごとに必要とされるレベルがわかるように記載されています。コンピテンシー評価導入にあたり、定義や事例などを明示するだけでなく、説明会を開催するなど、従業員への定着に向けた取り組みもされているようです。

参考:http://www.igaku-shoin.co.jp/paperDetail.do?id=PA03061_01

豊田市

対象:管理職

内容:豊田市は人事評価制度の導入に合わせ、管理職のコンピテンシーを定めマネジメントのPDCAサイクルと連動して機能させています。

管理職の