エンゲージメント経営コンサルティング【ツナグ|TUNAG】

case-study

導入事例

「従業員のエンゲージメント向上が“顧客満足”につながる」
ピアズ桑野社長が語る理想の組織の形(前編)

株式会社ピアズは、店舗コンサルティング、販売員育成など、「人と組織づくりのコンサルティング」を主に行っています。若いメンバーが活躍している企業で、2018年、『従業員の幸せと働きがい、社会への貢献を⼤切にしている企業』として表彰される「ホワイト企業大賞」を受賞しました。

会社理念やピアズイズムが従業員のみなさんに浸透し、イキイキと働かれていることが印象的ですが、実は一度組織崩壊の危機に陥ったこともあるとのこと。

そのような状況からどのように企業経営を行い、2016年には“経営のノーベル賞”とも言われている「日本経営品質賞」を受賞、2018年にホワイト企業大賞を受賞するまでに至ったのか、代表取締役社長の桑野様に、組織づくりやエンゲージメントに関するお考えを伺いました。

会社名:株式会社ピアズ
従業員規模:51〜100名
事業内容:店舗コンサルティング(組織づくり)販売員育成(人づくり)
会社HP:https://peers.jp/index.html

店舗マネジメントにおいて「人」と「組織づくり」が重要に

技術の進化により、従業員に求められる業務が高度化

株式会社ピアズ 代表取締役社長 桑野隆司

1976年、京都市生まれ。
名古屋商科大学大学院修士号取得。
学生時代から携帯電話販売の経験を積み、2005年に株式会社ピアズ創業。通信業界のセールスプロモーション事業から適正販売や組織活性化に向けたコンサルティング事業までを手掛ける。
2016年には、環境変化に強い組織づくりと人材マネジメントによる企業の柔軟性とイノベーションを評価され、ベンチャー企業初となる“日本経営品質賞”を受賞する。
2017年には、社員の幸せと働きがい、社会への貢献を大切にしている企業に贈られる、“ホワイト企業大賞”を受賞する。

〜ピアズ様の事業について、改めてお伺いできますでしょうか。〜

桑野:移動体業界に特化したコンサルティング事業を展開し、店頭コンサルティングから、販売員の育成、セールスプロモーションまで、「現場」の課題を解決するお手伝いをしています。それは、創業から今も変わりません。

ただ、創立当時は、携帯が0円の時代で安価でしたので、何もしなくてもお客様が来てくれていたんです。スマートフォンが発売された頃から、「新しい売り方をしないといけない」という風になり、店舗スタッフに求められる知識やスキルが変化してきました。

〜扱う商品が変化するうえで、現場に求められるものはどのように変わったのでしょうか?〜

そうですね、昔は“価格”で売っていました。新しくて安い商品を買いに来るお客様に、当てはまる商品を売ることができれば良かった。という感覚ですね。

ですが、スマートフォンが普及した今、スマートフォン自体は安いものではありませんし、機能も複雑です。「親切な対応をしてくれる」「ちゃんと説明してくれる」など、“人”の対応レベルの高さが求められるようになりました。

そのため、店舗のマネジメント、人と組織づくりがちゃんとできているお店が選ばれるように変わってきましたね。

組織崩壊を経験後、「理念経営」に切り替え、「理念」と「ピアズイズム」を確立

人をただ増やすだけではうまくいかず、従業員と対立構造が生まれてしまった

〜以前、「組織崩壊のハレーション」を経験されたと伺いました。その頃の状況はどのようなものだったのでしょうか。〜

桑野:起業した当初、従業員数が数人程度の頃は、ピアズに入社したというより、私と一緒に仕事する、という感じでしたね。事業が拡大するにつれて人が足りなくなり、一般の求人媒体で募集し始めたのですが、当時は名古屋市の古ぼけたビルで事業を行っていましたので、あまりうまく採用ができていませんでした。

媒体にも小さくしか出していませんでしたし、「他に無いし、とりあえずピアズに入社しよう」という人が増えていたように感じます。

当時は業務をまわすことでいっぱいで、コミュニケーションもありませんでしたね。「これではいけないな」と感じて、経験のある方を採用したのですが、うまくいかず、中がぐちゃぐちゃになってしまったんです。一時は、従業員対私、という対立構造が生まれてしまいました。

その時に、「理念経営」に切り替えたいと思ったんです。「私たちは何のために働いているのか」ということを定め、共感する人と一つになって働きたい。今ある「ピアズイズム」を創るきっかけです。

最初は、理念に合わない人もいましたし、「理念が大事だ」という話をしても「なんなの?それ」と言われてしまうことももちろんありました。理念を語っても、「社長がおかしなことを言い始めているぞ」と受け取られてしまい、結果、退職者が続出してしまいました。

理念はお客様の声から作り、行動指針(ピアズイズム)は理念に共感したメンバーと作成

〜組織崩壊を経験し、改めて「理念」が大事だということに気づかれたんですね。〜

桑野:先程お話した組織崩壊が起こった後、ついてきてくれたのは3人だけでした。しかしここで振り切って、「人を採用する募集要項には経営理念しか載せない」くらいの気持ちで行いましたね。その時に入社してくれたのが、今の幹部のメンバーなんです。

〜経営理念や行動指針はどうやって作ったのでしょうか?〜

桑野:当然、自分だけでは考えつかないところもありましたので、お客様にたくさんヒアリングしました。「どういう会社がいい会社か」「どういう会社に発注したいか」「なぜ弊社に発注してくれるのか」……。

そのヒアリング時に出てくる「キーワード」をA3用紙4枚くらいに書き出し、従業員と一緒にカテゴリ分けし、「センテンス」にまとめていきました。ちょうど11項目くらいになったんですが、それが今の「ピアズイズム」です。

【ピアズイズム】


※TUNAG上では、毎日ピアズイズムの項目をとりあげ、それに当てはまる行動を行う宣言を投稿しています。

〜顧客の声を参考にして、みなさんでピアズイズムを作っていったのですね!〜

桑野:そうですね、理念を作ることに共感してくれたメンバーでピアズイズムを作りました。今の弊社のロゴマークも、当時従業員が作ってくれたものです。

ただ、会社理念だけは僕の思いが入りました。「非常識は成果とともに常識になる」という格言が好きなんですが、この業界はそういうことが多くあります。今は全く理解されないことでも、成果を出せばきっとそれが「そういうことなんだ」と理解してもらえる。ですので、「何がなんでも成果を出そう」という気持ちがこの業界では大事だと思っています。

その格言に、今自分たちの周りに散らばっている「無意味な常識に囚われないようにしよう」という想いを込めて、「無意味な常識に囚われず意味のある非常識”を追求し価値ある社会活動を行う」という経営理念を作りました。

【株式会社ピアズの会社理念】

「無意味な常識に囚われず意味のある非常識”を追求し価値ある社会活動を行う」
常に物事の“本質”を捉えるために思考を繰り返し周囲の“理解”を得る為に努力し、最後まで“責任”を持って行動しています。
考え続けることは、大変なエネルギーを必要とします。
固定概念に囚われず、本来の目的達成のためピアズスタッフ一同は日々考え続け更なる改善を求めて成長し続けています。

理念や行動指針の浸透は、従業員を「一つ」にする道標

迷った時は、理念やピアズイズムに立ち返る

〜経営理念や行動指針「ピアズイズム」の浸透が、事業や経営にどのような効果を与えていますか?〜

桑野:人の育成という意味では、これらが基盤になっていますね。迷った時の判断軸に使ったり、現状を満足せず、もっとよくしていこうと思った時にどういうあり方が正しいかを考える際に、ピアズイズムがあることでイメージとして湧いてくると思います。

会社にとって良くないことが起こった時は、弊社は改善会議などで話をするのですが、そこで「イズムに反しているよね」というような声が必ず出ますね。事業のことや経営のことなど、大事なことを話す会議の場では必ずピアズイズムの言葉が出てきます。

従業員が、何が正しくて何が間違いかということについて「軸」が無かったことが、過去の失敗の原因だと思います。従業員個人が軸無しに判断してしまうと、どうしても「自分にとって得なのか、損なのか」という、個人の損得勘定が働いてしまうんですよね。

〜桑野社長が目指す、理想の組織の形とはどのようなものでしょうか?〜

桑野:シンプルですが、「一つ」だということですね。なかなか難しいことだと思うんですが。人間は、右手がいうことをきかない、左足がいうことをきかない……ということはなく、自然に身体が動くじゃないですか。

会社も「一つ」になって、社長であろうが、従業員であろうが、新卒であろうが、アルバイトであろうが、同じQ(質問)に対して、同じA(アンサー)が出せる。こういった状態になれば、稟議とか無駄なプロセスがいらなくなります。誰に何を聞いても、同じ答えが返ってくると、スピード感にもつながりますよね。

〜前編では、理念経営に切り替えた経緯ときっかけ、理念や行動指針が組織づくりにどう影響を与えるのかについてお話を伺いました。後編は、従業員のエンゲージメント向上のために会社はどのような施策を行うと良いのか、そのお考えをご紹介します。〜

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