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大企業病の原因や症状。対策に必要な取り組みとは

大企業病とは

企業規模に関わらず、風通しが悪かったり意思決定に時間がかかったりする状態

大企業病とは、決して大企業だけに起こるものではありません。中小企業やベンチャー企業、個人単位でも発生する可能性があります。

大企業病の定義はさまざま

そもそも「大企業病」というのは明確な定義があるわけではありません。保守的で風通しが悪い組織や、社内政治や派閥が蔓延している状態、縦割り組織で意思決定に無駄に時間がかかる等、大企業にありがちな特性を総称したものを大企業病といいます。

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大企業病を表す事例・症状

社員の視野が狭く、自分の仕事にしか目を向けない

それぞれの社員が目の前の自分の仕事にしか興味が無く、企業の健全な発展が阻害されている状態です。

生産性の高い企業は、社員それぞれが広い視野を持ち、組織の未来を見据えて行動します。しかし、大企業病に侵された組織は事なかれ主義が蔓延し、長期的なリスク管理ができません。

それぞれの役割として業務を推進することは間違いではありませんが、事業をより成長させるためには、その業務だけにとらわれず、現場から意見が出てくるような雰囲気づくりが必要です。

従来のやり方に固執し、チャレンジ精神がない

現状維持が1番だという考え方や、昔から伝わるやり方が正しいという思い込みが強く、たとえ非効率的であってもなかなか新しいものを取り入れようとしません。

また、出る杭は打たれるためという環境があり、改革を起こそうとする社員は異質なものとして扱われると、チャレンジ精神がどんどん失われていきます。

さらに、リーダーになって責任ある立場につくより、今の立場に甘んじている方が安全であるという考えにより、野心を持って上を目指す社員も少なくなることがあります。

意欲的な社員が育たないということは、益々企業体質が停滞していくことにも繋がります。

ミスを許さず、成功を妬む風潮

古い日本企業の悪癖として、失敗に対する許容性がないことが挙げられます。

些細なミスでも強く叱責されて評価が下がったり、失敗の責任は全て下の者に押し付けられるなど、失敗=駄目な社員のレッテルを貼られるという恐怖感があります。そんな環境では、自分の実力を発揮するのは難しいでしょう。

また、社内政治や派閥の概念が根強いため、成功した相手を妬み、隙あらば足を引っ張ろうという風潮も根強く残っていることがあります。

優秀な人材ほどこうした環境に嫌気が差し、離職してしまいます。結果的に、創造性がなく自主性に欠けた人材しか残らなくなるため、組織力がどんどん低下していきます。

無駄が多く、意思決定に時間がかかる

縦割りの組織形態と形式を重んじる風土のせいで、意思決定に非常に時間がかかります。

ひとつの案件を決済するのに何枚もの社内向け報告書が必要だったり、やたらと定例会議が多いなど、意思決定プロセスに無駄が多すぎるのが特徴です。

古いやり方に固執しすぎて、最先端企業の意思決定のスピードに全くついていけない状態です。

常に上司の顔色をうかがい、顧客の方を向いていない

直属の上司からの反応を気にするあまり、顧客を喜ばせるには何が必要かという視点に欠けています。

内向きな視点でものを考えがちなので、顧客のニーズを上手く満たすのが難しいという弱点があります。長い目で考えると、企業の経営を左右することにもつながる深刻な問題となります。

日本の大企業病を象徴する有名な事例が、iphoneの台頭により始まったスマートフォン時代の流れに逆らい、ガラケーと呼ばれる古いタイプのモデルを作り続けた日本の携帯電話メーカーの話です。

世界的な時流は完全にスマートフォンのものになっていたにもかかわらず、日本の携帯電話メーカーだけは従来商品の多機能化など、時代の流れとは違う製品を新製品として出し続けました。

テクノロジーやインターネットの進化に伴い、こうした事例が日本のあちこちで生まれ、赤字に転落したり破産する企業も増えています。

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なぜ大企業病になるのか?その原因

大企業病の原因として考えられるものはいくつかあります。原因を放置していると、どんどん症状が進行していくでしょう。原因となる兆候を段階的にまとめました。

1)業績が安定している

企業の業績が安定しているのは良いことですが、逆に言えば、あえてチャレンジする必要がない状態といえます。

新しいことを始めるリスクより、現状維持を求めて安定志向が強まると、大企業の初期症状といえるでしょう。

また安定した企業は「出る杭は打たれる」という文化が強まり、何か新しい事をしようとする人より、波風を起こさない人の方が評価される状態になりがちです。すると、組織の停滞感が強まり、大企業病の原因となるのです。

2)ルールが多く、ルール内でしか判断できなくなっている

組織の規模が大きいほど、社員の統率をとるためにルールが必要になります。ルールは規律を守るために役立ちますが、ルールに縛られるようになると自由さが失われていきます。

「ルールがあるから」「これがルールだから」と、自分で考えることを放棄し、思考停止状態に陥ってしまうことがあります。

さらに酷くなると、ルールに固執した人材が、新たな取り組みを提案する優秀な人材を攻撃するようになります。ルールに過剰に縛られた状態は、大企業病を加速させてしまうでしょう。

3)現場の社員に経営方針や理念が伝わっていない

規模の大きい組織ほど大企業病になりやすいのは、トップの目が現場の社員まで届かないからです。中小企業やベンチャー企業でも、トップが下の社員の状況を把握していないと、問題が起こりやすくなります。

これは、トップのもつビジョンや経営指針が現場まで反映されず、それぞれが自分の思い込みで行動するようになるからです。本来の経営方針と異なる考えで動く社員が増えるほど、症状は悪化してしまうでしょう。

4)挑戦や行動を称賛する仕組みが無い

失敗か成功かに関わらず、挑戦した従業員を称賛する仕組みが無ければ、従業員はわざわざリスクのある挑戦を起こそうという気持ちになかなかならないものです。

5)オープンなコミュニケーションができない組織風土

表向きは何も言わない従業員が、実は裏で愚痴ばかり言ってストレスを発散している……。そのような組織になる理由は、職場風土に閉鎖的な空気があったり、上司に何も言うことができないような関係であることがあげられます。

役職、部署などに関わらずオープンにコミュニケーションがとれる雰囲気が無ければ、現場から声を上げることは非常に難しいでしょう。

大企業病を改善するには?その対策

大企業病を放置して症状が進行すると、会社の経営を揺るがす状態にもなりかねません。

上層部から大胆な人員刷新を行う

大企業病に染まりきった企業の改善は容易なことではありません。その場合は、思い切った改革が必要です。意思決定などを行う上層部の人材を一新したり、形骸化したルールを取り払っていく動きを行ったりしていきましょう。

特に、上層部の意識改革は大きな課題となります。安定志向の事なかれ主義は、企業に長く在籍し、ある程度の地位を得ている人ほど強く持っています。

まずは上層部からメスを入れ、危機感をあおることもこの場合は必要となります。

上層部が変わる姿勢を見せていくことが、現場の社員へ「本気度」を示すことになります。企業を変えていくという姿勢をトップから強く示すことで、組織改革を行いましょう。

業務改革を行い、意思決定のスピードをあげる

古い考えに囚われた企業は、目的があいまいなルールに縛られて意思決定に時間がかかります。これからの時代は、ますます企業のスピード感が増していくのは間違いありません。

旧態依然とした遅いスピード感のままでは症状はますます悪化し、国際社会から取り残されてしまいます。

スピード感を出していくために、業務内容の効率化を